Esihenkilötyössä vuotaa rahaa. 
Me löydämme mistä.

Esihenkilöanalyysi antaa johdolle kokonaiskuvan siitä, miten esihenkilötyö organisaatiossa tällä hetkellä toimii ja miten se tukee tiimien onnistumista.

Analyysissä tarkastellaan muun muassa esihenkilöiden osaamista, motivaatiota, johtamiskäytäntöjä, viestintää, päätöksentekoa ja valmiuksia johtaa tiimiensä työtä. Samalla tunnistetaan vahvuudet, kehitystarpeet, johtamisen sokeat pisteet sekä mahdolliset työn sujuvuuteen ja tuottavuuteen vaikuttavat haasteet.

Kysely kertoo, miten ihmiset arvioivat tilannetta. Esihenkilöanalyysissä selvitetään myös, mitä vastausten taustalla tapahtuu ja miksi.

Yhdistämme kyselyaineiston henkilökohtaisiin 1:1-haastatteluihin ja laadulliseen asiantuntija-analyysiin. Näin voidaan tunnistaa esimerkiksi johtamisen sokeita pisteitä, erilaisia johtamistapoja ja tiimien toimintaan vaikuttavia ilmiöitä, joita pelkkä kysely ei välttämättä tuo esiin.

Lopputuloksena johto ei saa vain tuloksia, vaan näkemyksen siitä, mihin johtamisessa kannattaa tarttua ja miksi.

Analyysi on erityisen ajankohtainen, jos organisaatiossa näkyy esimerkiksi eroja tiimien suorituskyvyssä, kasvavaa vaihtuvuutta tai poissaoloja, yhteistyöhaasteita, esihenkilöiden kuormittumista tai henkilöstön tyytymättömyyttä.

Analyysiin ei kuitenkaan tarvita ongelmaa. Se kannattaa tehdä myös yrityksen kasvaessa, uusien esihenkilöiden aloittaessa, organisaatiomuutoksen yhteydessä tai silloin, kun johtamiskäytäntöjä halutaan yhtenäistää.

Parhaimmillaan analyysi auttaa tunnistamaan kehitystarpeet ennen kuin ne alkavat näkyä liiketoiminnan tuloksissa.

Esihenkilöanalyysissä kokonaiskuva muodostetaan kyselyiden, henkilökohtaisten haastattelujen ja asiantuntija-analyysin avulla.

Esihenkilöanalyysi 360 tuo mukaan myös esihenkilön ympärillä työskentelevien ihmisten näkemykset. Esihenkilön omaa käsitystä johtamisestaan voidaan näin verrata siihen, miten hänen johtamisensa koetaan tiimissä, kollegoiden keskuudessa ja soveltuvin osin johdossa.

Erityisen kiinnostavia ovat tilanteet, joissa nämä näkemykset eroavat toisistaan. Ne voivat tuoda näkyväksi johtamisen sokeita pisteitä, joita esihenkilön on itse vaikea havaita.

Ei. Tarkoituksena ei ole asettaa esihenkilöitä paremmuusjärjestykseen, vaan selvittää, mitkä asiat esihenkilötyössä toimivat ja missä tarvitaan kehittämistä tai tukea.

Analyysi tarkastelee myös organisaation vastuuta. Esihenkilön onnistumiseen vaikuttavat hänen oman osaamisensa lisäksi esimerkiksi roolin selkeys, päätösvalta, tavoitteet, johtamisen rakenteet sekä johdolta saatava tuki.

Siksi havaittu ongelma ei automaattisesti tarkoita, että ongelma olisi esihenkilössä.

Kyllä. Henkilökohtaiset haastattelut toteutetaan luottamuksellisesti, ja raportoinnin käytännöistä sovitaan ennen analyysin aloittamista.

Ulkopuoliselle haastattelijalle voi olla helpompi kertoa myös sellaisista havainnoista ja kokemuksista, joita ei välttämättä nosteta esiin omalle esihenkilölle, HR:lle tai johdolle. Tarkoituksena ei ole raportoida yksittäisiä kommentteja tai etsiä syyllisiä, vaan muodostaa aineistosta johdolle mahdollisimman luotettava kokonaiskuva.

Johto saa kokonaiskuvan esihenkilötyön vahvuuksista, kehitystarpeista ja mahdollisista liiketoimintaan vaikuttavista riskeistä.

Analyysi auttaa tunnistamaan esimerkiksi, missä esihenkilöt tarvitsevat tukea, millaiset johtamiskäytännöt toimivat, missä johtamisessa syntyy kitkaa ja mitkä tekijät vaikuttavat tiimien motivaatioon, työn sujuvuuteen ja suorituskykyyn.

Lisäksi johto saa priorisoidut toimenpidesuositukset: mihin kannattaa tarttua ensin, mitä kannattaa kehittää yhteisesti ja missä tarvitaan esihenkilökohtaista tukea.

Ulkopuolinen asiantuntija tuo analyysiin riippumattoman näkökulman ja etäisyyden organisaation sisäisiin rooleihin ja oletuksiin.

Kun analyysin tekijä ei kuulu yrityksen johtoon, HR:ään tai esihenkilöketjuun, haastateltavien kynnys puhua avoimesti voi madaltua. Samalla ulkopuolinen pystyy yhdistämään eri ihmisten havainnot ja tunnistamaan ilmiöitä, joita organisaation sisältä voi olla vaikea nähdä.

Sisältä tunnetaan organisaatio. Ulkopuolelta voidaan nähdä asioita, joihin sisällä on jo totuttu.

Analyysin tarkoitus ei ole tuottaa raporttia pöytälaatikkoon. Tulokset käydään läpi johdon kanssa purkutyöpajassa, jossa havainnot muutetaan konkreettisiksi kehittämistoimiksi.

Johto saa priorisoidut suositukset siitä, mitä kannattaa tehdä seuraavaksi. Noin kuukauden kuluttua pidettävässä jälkikonsultaatiossa tarkastellaan, miten sovitut asiat ovat edenneet ja missä tarvitaan vielä tukea.

Tarvittaessa analyysin pohjalta voidaan jatkaa esimerkiksi esihenkilökohtaisilla palautekeskusteluilla, valmennuksella, mentoroinnilla tai myöhemmin toteutettavalla seuranta-analyysillä.